QUALITE : à propos de la valeur juridique des recommandations de bonnes pratiques de la HAS

Extrait tiré du Blog d’Olivier Poinsot. Avocat au barreau de Montpellier.

https://blogavocat.fr/space/olivier.poinsot/content/qualite—a-propos-de-la-valeur-juridique-des-recommandations-de-bonnes-pratiques-de-la-has_474e9a4e-6ffc-4f90-8888-66ee32f8376a

QUALITE : à propos de la valeur juridique des recommandations de bonnes pratiques de la HAS

Dans un arrêt du 27 avril 2011, le Conseil d’Etat a dit pour droit que les recommandations de bonnes pratiques professionnelles de la Haute autorité de santé (HAS) constituent, compte tenu de leur caractère obligatoire pour les professionnels de santé, des actes règlementaires dont l’illégalité peut être sanctionnée par le juge administratif.

Les faits, la procédure & la solution

L’Association pour une formation médicale indépendante (FORMINDEP) entend critiquer le contenu des recommandations de bonnes pratiques relatives au traitement médicamenteux du diabète de type 2, mises en ligne par la HAS en novembre 2006. En effet, elle considère que le contenu de ces recommandations est sujet à caution dans la mesure où certains des experts qui ont pris part au groupe de travail à l’origine du texte avaient partie liée avec certains laboratoires pharmaceutiques.

L’Association adresse au directeur de la HAS une demande d’abrogation des recommandations en cause ; aucune suite n’est réservée à cette demande.

Prenant acte d’une décision implicite de refus, l’Association saisit alors le Conseil d’Etat d’une demande d’annulation de celle-ci et conclut, par voie d’exception, à l’annulation pure et simple des recommandations au motif de la partialité de ses rédacteurs.

En défense, la HAS soutient que la demande de l’Assocition est irrecevable car les recommandations de bonnes pratiques ne sont pas, de son point de vue, des actes administratifs faisant grief. Sur le fond, à propos du grief de partialité, son argumentation n’est sans doute pas très convaincante puisque la Haute juridiction décide d’user de ses pouvoirs d’instruction pour réaliser une enquête sur la base des révélations de liens d’intérêt dont l’Association a rapporté la preuve.

L’instruction close, le Conseil d’Etat écarte d’abord le moyen d’irrecevabilité soulevé par la HAS :

« Considérant, en premier lieu, qu’aux termes de l’article L. 161-37 du code de la sécurité sociale : La Haute Autorité de santé, autorité publique indépendante à caractère scientifique dotée de la personnalité morale, est chargée de : (…) / 2° Elaborer les guides de bon usage des soins ou les recommandations de bonne pratique, procéder à leur diffusion et contribuer à l’information des professionnels de santé et du public dans ces domaines, sans préjudice des mesures prises par l’Agence française de sécurité sanitaire des produits de santé dans le cadre de ses missions de sécurité sanitaire ; qu’aux termes de l’article R. 161-72 du même code : Dans le domaine de l’information des professionnels de santé et du public sur le bon usage des soins et les bonnes pratiques, la Haute Autorité : / 1° Elabore et diffuse des guides et tout autre document d’information, notamment sur les affections de longue durée, en tenant compte, le cas échéant, de ceux élaborés et diffusés par l’Institut national du cancer en application du 2° de l’article L. 1415-2 du code de la santé publique (…) ; que les recommandations de bonnes pratiques élaborées par la Haute Autorité de santé sur la base de ces dispositions ont pour objet de guider les professionnels de santé dans la définition et la mise en oeuvre des stratégies de soins à visée préventive, diagnostique ou thérapeutique les plus appropriées, sur la base des connaissances médicales avérées à la date de leur édiction ; qu’eu égard à l’obligation déontologique, incombant aux professionnels de santé en vertu des dispositions du code de la santé publique qui leur sont applicables, d’assurer au patient des soins fondés sur les données acquises de la science, telles qu’elles ressortent notamment de ces recommandations de bonnes pratiques, ces dernières doivent être regardées comme des décisions faisant grief susceptibles de faire l’objet d’un recours pour excès de pouvoir ; qu’il en va, par suite, de même des refus d’abroger de telles recommandations ; qu’il suit de là que la fin de non-recevoir opposée par la Haute Autorité de santé, tirée de ce que son refus d’abroger la recommandation de bonne pratique litigieuse, exprimé par la lettre du président de la Haute Autorité en date du 7 septembre 2009, constituerait un acte insusceptible de recours, ne peut qu’être écartée ; »

Cette analyse est claire : en raison de leurs obligations déontologiques, les professionnels de santé doivent se conformer à l’état de l’art tel qu’il résulte notamment des recommandations de bonnes pratiques. En ce sens, ces recommandations présentent un caractère obligatoire qui fait d’elles des actes règlementaires susceptibles de recours.

Cet important préalable étant affirmé, la Haute juridiction examine le cas d’espèce et, confrontant la précision des preuves apportées par l’Association requérante aux lacunes de l’administration de la preuve de la HAS qui – en dépit de la mesure d’instruction diligentée – n’a pu clarifier la situation de tous les membres du groupe de travail au regard des conflits d’intérêts, constate que l’impartialité dudit groupe de travail est douteuse. Ce doute traduisant une non conformité à l’article L. 5323-4 du Code de la santé publique qui institue l’exigence d’indépendance et d’impartialité, le Conseil d’Etat adopte le grief d’une violation de la loi et annule donc la décision implicite de rejet du directeur de la HAS ainsi que les recommandations litigieuses.

L’intérêt de l’arrêt

Cet arrêt présente d’abord un intérêt concret pour les professionnels de santé soumis à des obligations déontologiques : ils ont pour devoir de se tenir informés des règles de l’art et, à ce titre, d’intégrer à leur pratique le nécessaire respect des recommandations de bonnes pratiques professionnelles de la HAS.

Mais il présente également, au-delà de la question de l’impartialité qui résonne fortement en ces temps de remise en cause inspirés par le scandale du Médiator, un grand intérêt pour les acteurs du secteur social et médico-social. En effet, le raisonnement utilisé par le Conseil d’Etat pourrait être transposé, par analogie, pour être appliqué aux recommandations de bonnes pratiques professionnelles émises par l’Agence nationale de l’évaluation et de la qualité des établissements et services sociaux et médico-sociaux (ANESM) pour peu que l’on puisse identifier un fondement juridique rendant le respect desdites recommandations impératif. Ce fondement pourrait bien être identifié via le régime juridique du renouvellement des autorisations sur la foi des résultats de l’évaluation externe.

Conseil d’Etat, 27 avril

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Autorité et pouvoir

WEBER, M. (1922) Economie et société (Wirtschaft und Gesellschaft). Tome 1, traduction J.Freund (1971). Paris. Editions J.CHAVY.

Max Weber définit l’autorité comme une « aptitude à faire observer volontairement des ordres », et la distingue du pouvoir comme « aptitude à forcer l’obéissance ». Il distingue aussi plusieurs modes de domination qui sont autant de types de légitimation du pouvoir.

-Le pouvoir traditionnel, la croyance en la sainteté des traditions, qui légitime ceux qui sont appelés au pouvoir en fonction de ces traditions et de ces coutumes. Il est fondé sur les précédents usages (les tabous traditionnels de la société) ; Le leader tient son autorité du statut social dont il hérite et l’extension de cette autorité par la coutume.

-le pouvoir légal repose sur la croyance en la valeur de la loi constitutionnelle, des règlements construits rationnellement par la voie législative, réglementaire et donc bureaucratique. L’autorité du leader repose sur des protections juridiques formalisées.

-La domination charismatique, où le chef reçoit dévouement et soumission de ses partisans, en raison de sa valeur personnelle ou de ses dons exceptionnels ; Selon Max Weber, ce type d’organisation, dont l’autorité est basée sur une seule personne, est instable par construction, la question de la succession est toujours un problème.

Pour Max Weber toute domination liée au pouvoir repose sur une croyance, donc sur de l’irrationnel. Ainsi, la rationalité, la scientificité et la logique ne suffisent pas à dégager le sens des comportements humains, que ce soit celui des leaders ou celui des suiveurs.

Les styles de management selon Daniel Goleman : “Leadership That Gets Results” (Harvard Business Review, March-April 2000).

Selon Daniel Goleman in: https://hbr.org/2000/03/leadership-that-gets-results.

  • Six styles de leadership, six approches différentes :

 

(Ces styles ne sont pas des types exclusifs, mais au contraire des tendances à combiner pour être un bon leader).

Leader Directif (Coercive)

C’est le style le plus autoritaire. Figure archaïque du chef, ancien modèle.

Le leader directif laisse peu de place aux initiatives : il impose les actions à mener, sans expliquer la vision globale.

Il attend une exécution immédiate, et contrôle ce qui est fait. Il a tendance à manager ses équipes à l’échelle de tâches concrètes (micro-management) plutôt que de regarder la vision d’ensemble.

Effets sur le climat de l’équipe : Presque toujours négatifs ! Est-ce parce que ce style est difficile à manier, ou parce qu’il n’est efficace que dans des situations très spécifiques ? Le plus souvent, ce style entame la motivation intrinsèque des équipes. Elles ne sentent pas la confiance de leur chef, et ne voient pas le sens de leur travail.

Ce leader peut obtenir des avancées rapides et concrètes s’il est bien suivi. En revanche, s’il est mal utilisé – par exemple utilisé exclusivement et avec trop d’énergie – ce style engendre une résistance passive des collaborateurs.

Optimal en cas de crise, quand il faut prendre un virage serré, ou pour « serrer la vis » aux collaborateurs qui posent problème (qui ne suivent pas les consignes ou attendent passivement qu’on leur donne des tâches bien précises.) Un style donc à utiliser par petites touches, à certains moments et/ou avec certaines personnes.

 

Leader Chef de file (Pacesetting)

Un peu moins autoritaire que le Directif, ce style n’en est pas moins exigeant. Le leader Chef de file attend l’excellence. Il montre l’exemple d’un haut niveau de performance, toujours plus et mieux, et attend le même standard de ses équipes. Chef de file ou lièvre comme dans les courses à pied, il donne le rythme, aux équipes de suivre ! Il manque de patience avec les moins performants. Comme le leader Directif, il est davantage centré sur les tâches que sur la vision d’ensemble.

Effets sur le climat de l’équipe : Plutôt négatif dans l’ensemble, seuls ceux qui parviennent à suivre le leader peuvent garder toute leur motivation. Les autres risquent de se décourager, se démotiver avec l’impression de ne pas être à la hauteur.

S’il est suivi, il obtient des équipes les résultats qu’il attend. Mais quand ce n’est pas le cas ou quand un collaborateur lui demande un avis, il reprend souvent les tâches à son compte, d’où un surcroît de travail. Il ne favorise pas la montée en compétences des équipes.

Optimal pour obtenir des résultats rapides d’une équipe très motivée et compétente. Cette équipe aura du respect pour un leader modèle, et l’envie de le suivre en sachant qu’il leur laissera l’autonomie tant qu’ils travaillent bien.

 

Leader Visionnaire (Authoritative)

Pour beaucoup, c’est le leader idéal, le leader charismatique qui nous séduit.

Le leader visionnaire fédère autour d’une vision. Il donne le pourquoi, le sens, la vision, le cap et laisse faire. Il compte sur ses managers pour s’occuper du « Comment », de la mise en oeuvre de sa vision.

Effets sur le climat de l’équipe : Très positifs. Le leader visionnaire a l’art de (re)donner du sens et de (re)mobiliser les foules. Il faut voir les équipes sortir regonflées d’énergie après l’avoir entendu partager son message. Grâce à son charisme et son empathie, ce leader a l’art de communiquer une vision inspirante pour tous et pour chacun.

Peu d’inconvénients, les seuls points de vigilance sont de parvenir à faire passer la vision et d’avoir un management qui sait traduire cette vision en actes. Ce style ne fonctionne pas en temps de crise quand il faut agir vite et être plus directif.

Optimal pour donner du sens aux changements dans l’entreprise, montrer la voie (ex : réorganisation…).

 

Leader Collaboratif (Affiliative)

Il croit en l’harmonie et cherche la cohésion. Il favorise les interactions (échanger, travailler ensemble) et comprend les besoins de l’équipe, qu’il cherche à satisfaire. Il est du genre à organiser des séminaires de team-building et à apaiser tous les conflits.

Effets positifs sur le climat de l’équipe. La cohésion est renforcée, les collaborateurs se sentent soutenus. Ce leadership renforce leur motivation et leur confiance, au moins à court terme.

Avantages/Inconvénients du style : il renforce la cohésion d’équipe et donne à chacun les moyens de travailler dans les meilleures conditions. En revanche il s’avère trop doux pour les collaborateurs très performants qui attendent un modèle plus proche du Chef de file, et ne permet pas aux individus de se sentir valorisés à titre individuel (le leader Collaboratif ne pense qu’en équipe). Ce style ne fonctionne pas en temps de crise ou quand il faut donner des résultats rapides.

Optimal pour : Apaiser des tensions dans une équipe, soutenir la motivation en période difficile. Faire travailler ensemble une équipe d’experts qui habituellement œuvrent en solo.

Ce style gagne à être combiné avec le style visionnaire pour assurer une intégration de la vision par tous.

 

Leader Participatif (Democratic)

Ce style de leadership cherche le consensus par la voie démocratique. Pacificateur et doté d’une bonne écoute, il appelle les idées de tous. C’est un convaincu de l’intelligence collective ! Il sollicite volontiers les uns et les autres dans une attitude ouverte, de dialogue ; vous le verrez souvent en réunion, et rarement trancher sans avoir au préalable écouté d’autres avis.

Chacun se sent entendu. Attention cependant aux personnes très performantes qui peuvent s’impatienter de devoir attendre l’avis de la collectivité pour avancer.

Ce style améliore la créativité collective et l’innovation. Il permet de bénéficier d’une intelligence collective. En revanche il est peu efficace quand il s’agit d’obtenir des résultats rapides, et inadaptés en temps de crise !

Optimal pour : obtenir l’unanimité ou l’engagement, ou pour recueillir des idées de la part de collaborateurs de vale. Ce style est également approprié quand le leader cherche la bonne voie et a besoin de la créativité de ses équipes/collègues.

 

Leader « Coach » (Coaching)

Le Leader « Coach » investit sur les personnes. Il passe du temps avec elles et les aide à développer leurs forces et résoudre leurs faiblesses, en ligne avec leur objectif professionnel. Il cherche l’autonomie de chacun et la construction d’équipes compétentes. Il vise le long terme, tout en tenant compte des objectifs plus proches.

Chacun se sent considéré et soutenu.

Ce style est difficile à mettre en œuvre, car il s’agit de guider tout en laissant l’autonomie… une posture peu naturelle. Des qualités d’écoute et bienveillance sont requises, ainsi qu’une confiance dans les capacités de chacun à s’améliorer. Par ailleurs ce style ne fonctionne pas avec les collaborateurs qui attendent une liste des tâches précise à exécuter (et attendent donc du micro-management) : l’on ne peut pas responsabiliser quelqu’un contre son gré.

Le style Leader « Coach » n’est pas efficace pour des résultats rapides, ni pour obtenir des collaborateurs qui rentrent dans un moule pré-défini.

Optimal pour : Aider un collaborateur à améliorer sa productivité, développer ses ressources, être plus efficace dans l’autonomie.

Quelques pensées…

« C’est toujours par l’ennui et ses folies que l’ordre social est rompu »
 Alain  De Alain / Propos sur le bonheur
« Vérité sociale profonde: il n’y a d’accroissement de la force d’un pays, que si le efforts des générations s’additionnent. »
Paul Bourget De Paul Bourget / L’émigré
« L’éducation est un progrès social… L’éducation est non pas une préparation à la vie, l’éducation est la vie même. »
De John Dewey
« La plupart des hommes sont incapables de se former une opinion personnelle mais le groupe social auquel ils appartiennent  leur en fournit de toutes faites. »
Gustave Le Bon De Gustave Le Bon / Aphorismes du temps présent

GRANDES théories du Management

En prospectant, j’ai trouvé cet article qui peut intéresser ceux qui cherchent une synthèse éclairée des grandes étapes historiques du management.

Le lien est le suivant:

https://coachingorientesolution.com/doc/theories-du-management.html

L’auteur est Rémy Jourdan.

Et pour vous mettre l’eau à la bouche, voilà le premier paragraphe:

« De tous temps, l’homme a cherché à organiser, seul ou en groupe, le travail qui le faisait vivre. Dans les derniers siècles (XVI et XVIIèmes) précédant la révolution industrielle, la fabrication et le commerce étaient des activités intégrées à la vie familiale de l’artisan ou du marchand. C’est le temps des métiers, avec des compagnons et des maîtres et propriétaires d’un processus de travail qu’ils transmettent eux-mêmes. Puis la fabrique, la manufacture et enfin l’usine viennent compléter voire supplanter l’artisanat, et les modes d’organisation doivent s’adapter à l‘ère industrielle ( XVIII et XIXèmes). C’est au siècle suivant que nait réellement une nouvelle discipline : « Le vingtième siècle restera comme le siècle du Management »..

Le Management est donc une discipline toute jeune. Un siècle et des broutilles ne pèsent rien face à la longue histoire de la philosophie, de la médecine, ou de l’astronomie…

Plusieurs courants de pensée, mâtinés les uns des autres, se sont succédé en se confrontant, se superposant ou se complétant, en une série de fondus enchaînés et de flashes backs. Aujourd’hui, rares sont les organisations qui peuvent en effet se targuer d’adhérer à un modèle pur. De même il est quelquefois difficile de classifier les auteurs dans tel ou tel courant, dans l’illusion d’une partition parfaite, alors que nombre d’entre eux sont à la base de plusieurs modèles. Toutefois, pour le confort du lecteur, nous essaierons ici de dresser un panorama, par nature incomplet, mais quelque peu structuré des grands courants de pensée qui ont traversé les 130 dernières années. »

 

Le self made man!

Savez-vous comment Rockefeller est devenu multimilliardaire ?
Jeune homme, Rockefeller, fauché comme les blés, se baladait dans les
rues. Il trouva une pomme par terre. Il la ramassa, la nettoya
soigneusement et la vendit à un passant pour 50 cents. Avec ces 50
cents, il acheta deux pommes à 25 cents, pommes qu’il nettoya
soigneusement et qu’il revendit 1 dollar à un autre passant. Avec son
dollar en poche, il acheta 4 pommes, qu’il nettoya et qu’il revendit 2
dollars évidemment. Il acheta 8 pommes, qu’il nettoya
Et c’est à ce moment là, que son grand père décéda et qu’il hérita de plusieurs millions de
dollars!!!

Prospective: comment les Associations imaginent l’avenir pour changer le présent?

Dans son édition de septembre 2016, le magazine FORUM 75 (revue de la CNAPE, fédération des Associations de Protection de l’Enfance), pose la question ci-dessus.

L’article page 13 commence ainsi: « Dans un temps de mutations multiples où les Association se sentent de plus en plus contraintes, celles-ci ressentent un fort besoin de retrouver des marges d’initiatives et un nouveau souffle dans la mise en œuvre de leur projet associatif. Pour ce faire, elles doivent pouvoir anticiper pour agir en conséquence »

La proposition faite et dans laquelle la CNAPE s’est engagée (avec d’autres partenaires comme Fonda, GNDA…) depuis septembre 2014, est de présenter un plan d’action qui a vocation à aider aux prises de décisions publiques.

Fabienne Quiriau, Directrice Générale de la CNAPE et Stéphane Racz, Directeur Général du SYNEAS (syndicat des employeurs associatifs de l’action sociale et médico-sociale)continuent le dossier à travers un descriptif de leur démarche commune sous l’intitulé: « le bien être de l’enfance et de la jeunesse dans dix ans: un démarche prospective essentielle pour les associations sociales et médico-sociales ».

Trois hypothèses possibles sont retenues, la première, dite « tendancielle » part du principe que le bien être n’est pas un objectif prioritaire « jeunesse, on décide à ta place »; la deuxième, encore plus pessimiste évoque un contexte difficile où les politiques ne conduisent pas, voire compromettent l’accès au bien être: « jeunesse, débrouille toi! »; la troisième, à l’opposé; tous les acteurs conjuguent leur force et compétences en faveur du bienêtre de la jeunesse: « jeunesse, tu prends ta place! »

La plan d’action tend à décrire les points suivants:

-Faire évoluer le regard de la Société envers l’enfance et la jeunesse via une communication positive;

-Les Associations sont encouragées à être motrices de changements, mais aussi participatives et créatrices de liens sociaux.

-La synergie des acteurs locaux

-Recherche d’équilibre des rapports entre les Associations et les pouvoirs publics

La parole est ensuite donnée à la Fonda, Association pour valoriser le fait associatif, afin de développer leur démarche de prospection participative intitulée « faire ensemble 2020 ».

Bernard Lemaignan, Directeur de l’Arafdes et membre de la commission technique du GNDA, apporte sa contribution à travers un article intitulé: Une réflexion prospective pour éclairer l’avenir de l’action sociale et médico-sociale.

Le dossier se termine par le compte rendu de Vanessa Wissnia-Weill, experte questions sociales chez France Stratégie, co auteure du rapport de la commission enfance et adolescence de France Stratégie.

Au delà de cette synthèse peu amène, et peu explicite j’en conviens, ce qui m’intéresse particulièrement dans cet article est de lire le mécanisme et le mouvement de balancier constitués depuis ces derniers mois.

Après une longue période d’assujettissement d’une part, de « main mise » par les pouvoirs publics sur le secteur associatif, il m’importe de voir que la pensée renait. La pensée créatrice si chère aux philosophes… Et à ceux qui sont moteurs de l’action!